Qualitätsmanagement in der technischen Betriebsführung

Das Stichwort Qualität prangert auf Webseiten, in Unternehmens­präsen­tationen und Produkt­broschüren. Kunden soll hiermit ein gutes Gefühl vermittelt werden, die richtige Entscheidung bei der Wahl des Auftrag­nehmers zu treffen. Mit Qualität lässt sich gut werben, doch es stellt sich die Frage, ob das ange­priesene Qualitäts­versprechen ein­gehalten werden kann. Die technische Betriebs­führung ist in vielen Bereichen geradezu prädes­tiniert, ihren Qualitäts­anspruch durch ein Qualitäts­management­system (QMS) zu sichern und mit einer Aufbau- und Ablauf­organisation zu verwirklichen.

Normative Einleitung

Eine nicht produzierende Dienst­leistung erscheint auf den ersten Blick nicht das beste Beispiel für ein funktionierendes QMS. Die Qualität von Produkten, z. B. in der Auto­mobil­industrie, lässt sich deutlich besser beurteilen: eine hohe Stückzahl, eine Vielzahl an möglichen Prüfungen, eine große kritische Nutzerschaft und am Ende geht es auch um die Sicherheit der Kundschaft. Hingegen lässt sich eine Beratung qualitativ schwieriger bewerten und messen. Im Grunde beruht es auf zwei Dingen: erstens einer normativen Vorgabe, die als Stütze dient und zweitens – noch viel entscheidender – dem inneren Antrieb bzw. der eigenen Moti­vation einer Organi­sation am Markt hervor­zustechen. Die Qualität selbst ist ein relativer Begriff und muss von jeder Organi­sation definiert werden, wobei je nach Einsatz­gebiet verschiedene Qualitäts­vorgaben berück­sichtigt werden sollten.

Die ISO 9001 ist Teil einer Reihe von Manage­ment­sys­temen mit dem Fokus auf Quali­tät, also eine Art Er­füllungs­grad von An­forde­rungen, wobei diese An­forderungen vielseitig sein können  (1). Die Norm fordert Inhalte ein, mit denen sich ein Unter­nehmen aus­ein­ander­setzen muss. Im Falle der tech­nischen Betriebs­führung sind dies unter­nehmerische Rahmen­beding­ungen, regu­lato­rische Vor­gaben wie z. B. Arbeits­schutz, das Erneuer­bare-Energien-Gesetz oder Bau­genehmi­gungen, Stake­holdern (gemäß Norm: Interes­sierte Parteien), Unter­nehmens­ideale sowie das Markt­umfeld.

Die sich daraus erge­benden An­forderungen, sowie Wünsche und Bedürf­nisse von der Kund­schaft, stellen die Grundlage für das Handeln einer Organi­sation dar. Mit dieser Grund­lage lässt sich der soge­nannte PDCA-Zyklus (zu Deutsch: Planen, Durch­führen, Prüfen, Handeln) auf­bauen, der ein wesent­licher Bestand­teil eines QMS ist und stets vom (Qualitäts-)Management überwacht wird. Der Zyklus beinhaltet die in Abbildung 1 dargestellten Normkapitel und kann auf alle Prozesse und auf das QMS als Ganzes angewendet werden  (2).

Abbildung 1: PDCA-Zyklus und die Zusammenhänge der Normkapitel (eigene, qualitative Darstellung nach (2))

Daraus ergibt sich ein Prozess kontinu­ierlicher Verbesserung, welcher ein unverzichtbarer Bestandteil des Qualitäts­managements  (QM) ist. Das Zusammenspiel aus Hinterfragen und Nachjustieren, trägt zu einer fortwährenden Optimierung bei.

Was zunächst hohen Dokumen­tations­aufwand vermuten lässt, ist am Ende eine Stütze für klassische Management­aufgaben, die in jedem Unter­nehmen von funda­mentaler Bedeu­tung sind. Der Zweck einer Organi­sation ist es, fest­gelegte Ziele zu er­reichen. Diese könnten viel­fältiger nicht sein: Ob es ein Food Truck ist, der Passierende mit leckeren Speisen versorgt; ein Verein, der Jugend­lichen eine Möglichkeit zur sport­lichen Betätigung gibt oder ein globaler Konzern, der seine Vormacht­stellung ausbauen möchte. Je größer ein Unter­nehmen ist, desto aufwendiger ist es, ein Bewusst­sein für die Ziele und deren Erfüllung zu schaffen. Ein QMS, ob nach ISO 9001 zertifiziert oder nicht, soll Mechanismen installieren, diese Ziel­vorgaben erfolgreich zu erreichen.

… in der Betriebsführung

Eine technische Betriebs­führung für Erneuerbare Energien  (EE) verfolgt verschiedene Ziele. Auftrag­gebende sollen zufrieden­gestellt und vertraglich zuge­sicherte Leistungen erfüllt werden. Zum einen strebt sie eine optimale Ertrags­ausbeute der betreuten Assets an und trägt damit zur Energiewende bei, zum anderen beabsichtigt sie, wie andere Unternehmen auch, wirtschaftlich und nachhaltig zu agieren sowie Wachstum voranzutreiben.

Um diesen Vorgaben folgen zu können, bedarf es zunächst einer Bewusstseins­schaffung –sowohl auf der Management­ebene als auch bei den Angestellten: Was sind die Ziele und wie sollen diese erreicht werden? Welcher Qualitäts­anspruch wird verfolgt? Wie ist mit Kunden­beschwerden umzugehen und wie können diese vermieden werden? Die Liste an Fragen ließe sich unüber­schaubar fortsetzen. All diese Fragen führen zu einem kontinuier­lichen Verbesserungs­prozess. Ein regelmäßiges Hinterfragen des täglichen Handelns sorgt für eine Weiter­entwicklung von Standards, was reaktiv nach Auftreten von Fehlern oder proaktiv durch recht­zeitiges Erkennen von Risiken geschieht. Letzteres unterliegt der Idee des risiko­basierten Handelns. Mit diesen Herangehens­weisen lässt sich die Gesamt­leistung und damit die Qualität steigern.

Betriebs­führungs­unternehmen haben sich in den letzten Jahren mit zahl­reichen Ver­ände­rungen recht­licher oder norma­tiver Rahmen­bedingungen auseinander­setzen müssen. Diese erfordern den stetigen Ausbau des Leistungs­umfangs bzw. die Anpassung bestehender Abläufe. Hierunter fallen Themen wie bedarfsgerechte Nacht­kenn­zeichnung, Redispatch 2.0, aber auch zunehmend komplexere Anforderungen bei Baugenehmi­gungen. Um Prozesse aufzubauen, erfordert es zunächst, seine Tätigkeiten zu kennen. Grundlagen hierfür ist in der Regel das Leistungs­angebot, dass eine technische Betriebs­führung seiner Kundschaft offeriert. Darunter fallen klassische Monitoring­tätigkeiten, Analysen und monatliche Berichte, aber auch zunehmend die Übernahme von Management­aufgaben, wie die Anlagen-, Betreiber- oder IT-Verantwortung. Sind die Prozesse grundsätzlich erfasst, kann sich mit Risi­ken, not­wend­igen Ressourcen, Kompe­tenzen, Prozess­beschreibungen und Wechsel­wirkungen zwischen einzelnen Prozessen beschäftigt werden. Um eine gleich­bleibende Qualität zu sichern und somit Risiken zu vermeiden, helfen Vorlagen und Arbeits­anweisungen, die auf die Prozesse und das fachliche Knowhow angepasst werden. Diese Arbeit­smittel müssen dabei detailliert, aber nicht überfrachtet, sowie eindeutig als auch umfassend sein, um Fehl­interpre­tationen und Qualitäts­verlust zu verhindern.

Prozessorientierung

In der technischen Betriebs­führung von EE gibt es viele wiederkehrende Tätigkeiten. Das Monitoring und die Reaktion auf Auffällig­keiten im Betrieb, die Analyse und Bewertung verschiedenster Daten, die Beauftragung von Dienst­leistern oder die monatliche Erstellung von Berichten stellen nur eine kleine Auswahl dar. Je öfter sich diese wiederholen, desto besser lassen sich Standards und Kennzahlen definieren, die in ihrer Gesamtheit ein QMS bilden.

Am Prozessbeispiel der Abbildung 2 wird ein Ausschnitt der täglichen Arbeit einer technischen Betriebs­führung veranschaulicht. Aus dem Moni­toring einer Erzeugungs­anlage werden Abweichungen vom Regel­betrieb erkannt. Diese Betriebs­abweichung wird im Störungs­management­prozess untersucht. Leistungs­einbrüche könnten, analysiert werden, um die Ursache der Unter­performanz zu eruieren. Der Umgang mit Störungen an einer Erzeugungs­anlage könnte wiederum innerhalb des Prozesses abgebildet werden, sodass der zuständige Dienst­leister über die Störung informiert wird. Parallel zu erkannten Störungen, melden sich Service­teams oder Sach­verständige für planmäßige Tätig­keiten an und ab. Eine dazugehörige Arbeits­anweisung regelt, welche Informationen bei der An- bzw. Abmeldung abgefragt werden müssen, damit Mitarbeitende der Betriebs­führung ausreichend über den Einsatz und den Zustand der Erzeugungs­anlage informiert sind. Relevante Infor­mationen fließen gemäß Prozess­schaubild in ein Logbuch. Die Ergebnisse aus Logbuch und Analysen werden zusammen­gefasst im Monats­bericht dargestellt, welches die Kundschaft als (Teil-)Ergebnis der Dienst­leistung regelmäßig erhält. Spätestens an dieser Stelle hat der Auftrag­gebende die Möglichkeit seine Anfor­derungen mit einem Ergebnis seiner technischen Betriebs­führung abzugleichen und für sich zu bewerten.

Abbildung 2: Ausschnitt aus einem beispielhaften Prozessschaubild (eigene Darstellung)

Ein solches Prozess­schau­bild hilft, die Tätig­keiten inner­halb einer Organi­sation zu verstehen und nachvoll­ziehbar darzu­stellen. Weitere Betriebs­führungs­tätigkeiten können ergänzt werden und vervoll­ständigen den Umfang der Dienst­leistung.

Prozesse werden durch das Management definiert und in Rücksprache mit fachlich aus­gebildeten Mitar­beitenden unter­füttert. Daraus entstehen für jeden Prozess sogenannte Prozess­beschreibungen, die z. B. in Form eines Fluss- oder Swimlane-Diagramms dargestellt werden können. Dies stellt die einzelnen Schritte, notwendige Ent­scheidungen, Zuständig­keiten und benötigte Ressourcen dar und entspricht einer theore­tischen Anleitung, wie der Prozess umzusetzen ist. Komplexere Schritte können weiterhin mit Vorlagen und Arbeits­anweisungen unter­mauert werden. Eine Prozess­beschreibung dient nicht nur der Schaffung von Standards und dem Ausbau des QMS, sondern bietet auch eine ideale Vorlage zur Ein­arbeitung neuer Arbeits­kräfte. Hierfür werden Prozesse wie in Abbildung 3 aufgebaut. Das Verstehen und Steuern der einzelnen Elemente und damit der Abläufe trägt maßgeblich dazu bei, dass eine Organisation wirksam und effizient an der Ziel­erreichung arbeiten kann. Jedes der fünf Elemente bietet die Möglichkeit Steuerungs­maßnahmen fest­zulegen und eine Überwachung z. B. in Form von Kennzahlen durchzuführen.

Abbildung 3: Elemente eines Prozesses (eigene, qualitative Darstellung nach (2))

Anhand von Abbildung 3 lässt sich ebenfalls erkennen, dass sich Tätig­keiten immer an einem Liefe­ranten-Kun­den-Ver­hältnis orien­tieren. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Liefernde ein Teammitglied oder eine Zuarbeit eines externen Dienst­leisters ist. An den Liefernden werden Anfor­derungen an den Zustand der Eingabe gestellt, die zu erfüllen sind, damit die folgenden Arbeits­schritte entsprechend der Qualitäts­ansprüche durch­geführt werden können. Wenn bspw. die 10-min-Daten einer Erzeugungs­anlage lückenhaft sind und eine Analyse auf Basis dieser Daten stattfinden soll, ist eingangs bereits bekannt, dass das Ergebnis der Analyse nur eine einge­schränkte Aussage­kraft haben wird. Folglich profitiert der Empfangende nur dann vom Ergebnis, wenn der Liefernde bereits eine zufrieden­stellende Eingabe liefert.

Die Schnitt­stellen und Anforderungen zwischen Liefernden und Empfangenden  (Kunden) müssen demnach definiert und mit allen Prozess­beteiligten kommuniziert sein. Standards zu setzen heißt, Qualität zu vererben. Es wird ein erhöhter initialer Aufwand einer sicheren und hoch­wertigen Prozess­durch­führung vorge­schaltet. Sonder­fälle über­beanspruchen solche Prozess­defini­tionen, bilden jedoch die Grundlage jeder Verbesserung (2).

In der Folge sind Prozesse in regel­mäßigen Ab­ständen zu audi­tieren, um auf Ver­ände­rungen rea­gieren zu können. Ab­weichungen müssen erfasst, deren Ursache untersucht und Maßnahmen zur sofortigen und nachhaltigen Korrektur festgelegt werden.

Zusätzliche regelmäßige Audits überprüfen Prozesse auf Aktualität und Wirk­samkeit. Mittels Prozess­orientierung können An­forderungen verstanden und durchgehend eingehalten werden. Der Fokus liegt dabei stets auf der Wert­schöpfung der Organi­sation. In der Folge lässt sich die Wirksam­keit der Pro­zesse er­reichen und eine ent­sprech­ende Be­wertung kann Prozess­verbesserungen herbeiführen.

Motive zur Einführung eines QMS

Viele traditions­reiche Unter­nehmen legen Wert auf ein hohes Qualitäts­bewusstsein und arbeiten mit einem QMS – ob zertifiziert oder nicht. Die Vorteile eines zertifi­zierten QMS ergeben sich aus dem Wachstum des Unter­nehmens. Ein Tischler­meister mit fünf An­ge­stellten kann eine hohe Quali­tät gewähr­leisten, da er die Qualitäts­kontrolle persönlich durchführen kann. Mit steigender Mitarbeiter­zahl wird es zunehmend aufwendiger die Qualitäts­kontrolle selbst durch­zu­führen. Daher müssen Prozesse aufgebaut und umgesetzt werden, um die Qualität weiterhin auf einem hohen Niveau zu halten.

In erster Linie sollte sich eine Organi­sation ihrer Dienst­leistung bzw. ihrem Produkt bewusst sein und das Markt­umfeld kennen. Wenn die Daseins­berechtigung der Dienst­leistung bzw. des Produkts und damit des Unternehmens bestätigt ist, gilt es Kunden­anforderungen kennen­zulernen, zu erfüllen oder zu übertreffen und somit eine Kunden­zufrieden­heit zu etablieren (siehe Abbildung 4). Um die gewünschte Qualität aufrecht zu erhalten, ist die Einführung von Standards mittels eines breiten Spektrums an Methoden hilfreich. Ein QM versetzt ein Unter­nehmen in die Lage eine nach­haltige Ent­wicklung umzusetzen und die Gesamt­leistung zu steigern. Dies wiederum sichert das Unter­nehmen und die damit im Zusammen­hang stehenden Arbeits­plätze. Eine Zufrieden­heit und eine über­zeugende Leistungs­erbringung unter dem Banner einer Zertifi­zierung kann das Marketing unter­stützen und einen Wett­bewerbs­vorteil hervorbringen. Auch kann ein QMS zu einer Verbesserung der Produkte bzw. Dienst­leistungen und auch der betrieb­lichen Organi­sation führen.

Abbildung 4: Prozessübersicht (eigene Darstellung)

Schlusswort

Wachstum und Verän­derungen des Umfeldes bzw. des Unter­nehmens führen zu einer Anpassung bestehender Prozesse. Ohne Verän­derungen sind Prozesse beherrschbar, d. h. sie lassen sich in den geplanten Rahmen­bedingungen gleich­bleibend be­treiben. Verän­derungen werden jedoch nicht ausbleiben, was dazu führt, dass das QMS stetig adaptieren muss, um Prozesse zu beherrschen. Umso wichtiger ist es, die An­forderungen der Kund­schaft, aber auch vom Kontext der Organisation Anforderung Um­setzung Zufrieden­heit bestmöglich zu kennen und regelmäßig zu hinterfragen, um eine funktio­nierende Prozess­land­schaft aufbauen zu können.

Dokumen­tation, Prozess­beschrei­bungen und Arbeits­anweisungen wird ein Unter­nehmen nicht vermeiden können – die Frage ist, wie geschickt, modern und ansprechend diese in das tägliche Geschäft integriert werden. Ein QMS kann in vielerlei Hinsicht den Erfolg beflügeln. In erster Linie sollte die Organi­sation davon profitieren, ihre Ablauf- und Auf­bau­organi­sation zu durch­leuchten, in zweiter Linie profitiert die Kund­schaft von einem ent­sprechenden Produkt.

Eine Zertifi­zierung nach der Norm ISO 9001 ist ein gutes Indiz dafür, dass eine Organi­sation die Mindest­anforde­rungen an ein QMS erfüllt, aber kein Garant für eine gleich­bleibend hohe Qualität. Daher sollten die Anf­orderungen zwischen auftrag­gebenden Personen und Liefernden stets klar definiert werden, um das Qualitäts­versprechen einzu­halten und kunden­zufrieden­stellende Ergeb­nisse zu erzielen.

Von: Daniel Wilde

QUELLEN:

(1) DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (2015). Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe (ISO 9000:2015). Deutsche und englische Fassung EN ISO 9000:2015
(2) DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (2015). Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen (ISO 9001:2015). Deutsche und englische Fassung EN ISO 9001:2015